Zoeken naar zwarte zwanen

Dilemma’s in een digitale wereld

Chief Information, Technology en Digital Officers (CIO’s/CTO’s/CDO’s) worden steeds belangrijker omdat tech steeds belangrijker wordt. De CEO van morgen is, volgens Bert de Groot en Hylke Sprangers, de CIO van vandaag. Om de CIO’s van vandaag goed toe te rusten, zijn Bert en Hylke aan de Erasmus Universiteit het nieuwe executive programma ‘The New CIO-CTO-CDO’ gestart. Prof. Dr. Bert de Groot is hoogleraar bestuur en strategisch investeringsbeleid aan Erasmus School of Economics. Drs. Hylke Sprangers was tot 2020 Chief Technology Officer (CTO) bij Talpa Network. In dit tweede artikel van de serie ‘The New CIO’ zoomen zij in op drie dillema’s die komen kijken bij het opereren in een digitale wereld.

Dilemma 1: Technologie: toegevoegde waarde of bedreiging?

Het eerste dilemma is ethisch van aard. In de filosofie zijn er twee zienswijzen op technologie. Hylke: “De eerste zienswijze is dat technologie neutraal is. Een pistool doodt geen mens, maar de persoon die het pistool gebruikt doet dat.” De andere stroming, die volgens Hylke “mainstream” is, beweert het tegenovergestelde. “Technologie is gemaakt door en voor mensen en daarom niet neutraal. Het heeft altijd een positieve en negatieve kant in zich”, aldus Hylke. De Franse Filosoof Paul Virilio verwoordde dat als volgt: “When you invent the ship, you also invent the shipwreck; when you invent the plane you also invent the plane crash.” Wat als positief gezien wordt, hangt volgens Hylke af van iemands normenkader. “In China denken ze bijvoorbeeld anders over privacy dan in het Westen.”

Technologie heeft dus altijd een negatieve en positieve kant. Bovendien is technologie, volgens Hylke, onontkoombaar. “Sommige mensen vinden dat je na moet denken of je technologie überhaupt wilt, maar de mens is een technologisch wezen. Volgens mij is technologie daarom onvermijdelijk.” Juist daarom is het belangrijk om na te denken over wat we met technologie willen bereiken. Dit moeten we als samenleving doen, maar bedrijven moeten zeker accountable zijn voor de technologie die ze ontwikkelen.

Als een zelfrijdende auto iemand doodrijdt, is de bestuurder dan verantwoordelijk of de auto-fabrikant?

“De vraag is,” aldus Hylke, “of we biotechnologie willen inzetten om gezond ouder te worden of om de perfecte baby te ontwerpen. Zetten we artificial intelligence in om de opbrengst van landbouwgewassen te vergroten of gebruiken we het in oorlogssituaties?” Bert stipt daarnaast aan dat ook nagedacht moet worden over hoe de mens zich tot techniek verhoudt. “In hoeverre willen we de menselijke factor bewust uitsluiten in algoritmes? Wat als een zelfrijdende auto bijvoorbeeld iemand doodrijdt? Is de bestuurder dan verantwoordelijk of de autofabrikant? Welke risico’s zijn we bereid om te accepteren?”

Dilemma 2: Hoe ga je om met onzekerheid?

Het tweede dilemma is van strategisch belang. Binnen de bedrijfsomgeving heb je te maken met risico’s, maar ook met onzekerheid. Hylke: “Risico’s kan je inschatten. Je kunt er een kans aanhangen. Met onzekerheid kan dat niet.” Er zijn twee soorten onzekerheid: de known unknowns en de unknown unknowns. Hylke: “Bij de known unknowns weet je dat het komen gaat, maar niet in welke vorm. Bij de unknown unknowns tast je volledig in het duister.” Bert: “Unknown unknowns zijn black swans. Je wordt in je flanken getroffen. Je verliest bijvoorbeeld meteen 30% omzet.”

Nokia had goed personeel, maar werd volledig verrast door de iPhone

“Innovatie vindt vooral plaats op het gebied van de known unknowns. Je moet leren van experimenteren, continue vernieuwen. Op constante basis van feedback moet je je business updaten”, aldus Hylke. Maar hoe moet een bedrijf zich dan wapenen tegen black swans? Bert: “Je moet daar watchers op zetten. Nokia had goed opgeleid personeel, maar werd volledig verrast door de iPhone; Nokia was niet alert genoeg. Je moet goed luisteren naar je marketingafdeling en naar de consument.” Hylke: “Het gaat inderdaad om sensing. Je moet je voelsprieten gebruiken, maar het gaat bovendien om adaptability. Het belangrijkste is dat je snel kan schakelen.”

Dilemma 3: Korte of lange termijn?

Een derde dilemma hangt samen met leiderschap. Voor leiders is het een ontzettende uitdaging om te focussen op zowel korte als lange termijn. Beide zijn namelijk belangrijk, maar wat is de ultieme balans? Bert: “Je moet als eerste operationeel excellent zijn: snel, effectief en tegen de laagst mogelijke kosten. Als je dit niet bent, dan kosten je dagelijkse bedrijfsvoering te veel tijd, energie en mankracht. Dan komt de lange termijn überhaupt niet aan bod.” Hylke: “Als je dit niet op orde hebt dan is het dweilen met de kraan open.”

Als de dagelijkse business vloeiend verloopt, dan komt de lange termijn aan bod. Je moet zorgen dat je vooruitstrevend bent. Bert: “Dit gaat verder dan operationele excellentie. Je moet zorgen dat je met toegesneden applicaties sneller en meer agile kan werken.” Een ander aspect in de lange-termijn strategie is duurzaamheid. Bert: “Je processen moeten duurzaam zijn. Nieuwe producten moeten CO2-neutraal of liever zelfs CO2-negatief zijn. Als je processen CO2-negatief zijn, kunnen je partners jouw negatieve saldo optellen bij hun eigen balans. Als je dit niet belangrijk vindt, dan heb je als bedrijf op lange termijn een probleem.” Duurzaamheid is dus tegelijkertijd een offensieve en defensieve strategie.

“Uiteindelijk komt het aan op leiderschap”, aldus Hylke “Het gaat om je mindset. Tussen je leadership principles moet altijd staan: langetermijndenken.” Volgens Hylke is dit in de praktijk lastig. “Je moet ook aan de lange termijn denken als je een belangrijke go-live hebt over drie maanden. Dit moet er echt ingeramd worden bij iedereen, want het is makkelijk en verleidelijk om vooral aan de korte termijn te denken.” Al met al is het belangrijk dat deze vraagstukken over ethiek, strategie en leiderschap op de agenda komen van bestuurders. Zwarte zwanen vliegen namelijk sneller dan je denkt.

Dit artikel is geschreven door Wilmer Klaassen, student-assistent bij Erasmus Institute for Business Economics (EIBE).